А вот моя страничка на G+, лайкаем!

воскресенье, 15 августа 2010 г.

Startups: When & How to Fire an Employee at a Small Startup



Автор: Elad Gil, San Francisco, CA, United States. Director, Geo & Search Product at Twitter
Источник: Startups: When & How to Fire an Employee at a Small Startup



Вы потратили несколько последних месяцев, набирая хорошую команду, и разыскивая людей, которые хорошо подходят для стартапа, но к несчастью даже лучшая стратегия найма может дать членов команды, с которыми вам понадобится расстаться. В малом стартапе (например, меньше 10 человек) важно действовать быстро, избавляясь от членов команды, которые неисполнительны или плохо подходят.

Если вы имеете команду инженеров из трех человек, имея одного плохого, убыток от которого гораздо больше, чем 1/3 от общей продуктивности команды - они забирают ваше время на более активную их организацию, и/или вы не даете им сложную/важную работу из страха, что они ее не сделают или будут бесконечно спорить об этом, делая отговорки.

Причины уволить сотрудника стартапа: (не взаимоисключающие)
  • Они не выполняют то, что должны выполнять
  • Сотрудники проваливают выполнение работы своевременно или полностью.
  • Качество программ низкое или совсем плохое.
  • Это не честно, когда остальная команда вытягивает кого-то, кто не вносит равноценный вклад.
  • Это не честно сотрудникам работать где-то, где они не продуктивны, продуктивность иногда зависит от обстановки, и некоторые люди просто непродуктивны в определенных условиях. Вам следует помочь им найти лучшее место.
  • Они плохо сочетаются по культуре, независимо от того выполняют они норму или нет.
  • Сотрудники создают такую рабочую обстановку, что вам и другим членам команды не нравится работать с ними.
  • Они предпочитают непрерывно спорить, нежели сделать (в стартапе, если спорить по какому-то моменту занимает больше времени, чем реализовать его, вам следует просто пробовать выполнить его). Они могут быть привередливы в религии или в технологии, или кто-то слишком груб, с кем тяжело работать. Это подорвет общую производительность команды, в то время как вы прогорите по причине ограниченности средств.
  • Вы и другие члены команды “ходите на цыпочках” вокруг них, и вы боитесь просить их сделать ерунду потому, что в результате неизбежно выйдет ерунда.
  • Они неправдивы или неэтичны. Я не буду тратить лишнее время на таких, этим людям не следует давать новые шансы, и с ними следует заканчивать быстро.

Некоторые признаки, когда вам нужно кого-то уволить
  • Вы говорили с ними неоднократно об этих проблемах, и они делают непродолжительные рывки к улучшению сразу после разговора, а затем скатываются обратно к более или менее такой же деятельности.
  • “Если есть сомнения в человеке - нет сомнений, что ему следует уйти”.
  • Вы ловите себя на том, что даете им неважные или второстепенные задания , так как вы беспокоитесь, что они не проделают (или затянут с) важной вещью.
  • Вы тратите больше времени беспокоясь о человеке и руководя им, чем на то, чтобы сосредоточиться на ключевых элементах вашего стартапа.
  • Вы боитесь попросить их сделать что-нибудь, так как знаете, что они затеют спор об этом моменте, нужен ли он, и т. д.
  • Вы и остальные члены команды “ходите на цыпочках” вокруг них.
  • Они постоянно извиняются по поводу того, что “в этот раз” что-то не удалось.


Заблуждение типа “Но нам надо сначала выполнить “X”
Есть редкие случаи, когда вам необходимо ждать некоторого определенного большого этапа или выпуска, прежде чем кто-то уйдет. Если сотрудник непродуктивен или неэтичен, вам следует уволить его как только вы поймете, что в этом проблема (что это не решаемо вашим замечанием сотруднику).

Как только вы уволите плохого исполнителя, вы почувствуете прямо таки волну облегчения. Вы также заметите, что даже если вначале команда реагирует с удивлением на увольнение сотрудника, общая команда будет гораздо более продуктивной. Она будет ехать домой и думать, как сильно один человек тормозил каждого из них, и как другие люди возьмутся (наконец по-настоящему) за работу, которую он задерживал.

Если вы ждете слишком долго, команда сформирует прочные дружеские отношения с безуспешным сотрудником, и увольнение человека будет даже более неприятным для людей, которые останутся. Вы должны действовать быстро и решительно.

Как правило, если вы - начинающий менеджер, это будет хорошо проведенный момент, где вам следовало принять меры, и вы действительно решили принять меры. Всегда существуют оправдания и причины не делать жесткое действие (увольнение кого-либо - это очень и очень нешуточно).

Как это сделать
  • Если это первое ваше увольнение кого-либо, поговорите с вашим юристом, а также проконсультируйтесь и получите советы у опытного члена сети вашего стартапа (таких как “ангелы”, консультанты и др.), которые раньше были профессиональными менеджерами.
  • Скажите сотрудникам о проблемах, которые вы заметили и приведите им конкретные примеры действий, которые как вы думаете должны быть исправлены.
  • Как правило, вам следует дать вашим сотрудникам оценку, что по вашему мнению они делают хорошо/плохо и быть готовым к вопросам, как только они появятся - так, если есть текущие проблемы с производительностью, это не должно быть для вас неожиданностью.
  • Разработайте план урегулирования этого дела и задокументируйте его, например послав электронным письмом.
  • Вы должны дать им шанс исправить проблему - установите определенный временной отрезок для дел, требующих исправления и конкретные цели, если это проблема производительности.
  • Вам следует задокументировать проблему для: а). гарантии того, что вы оба понимаете что происходит и б). чтобы защитить себя, если вы кого-то увольняете в случае судебного процесса (скажите об этом вашему юристу).
  • Если дело остается без изменений, вам следует уволить сотрудника.
  • Поговорите с вашим юристом про документацию, требуемую для увольнения сотрудника.
  • Вы можете решить, по какой статье вы собираетесь уволить сотрудника, и сопряжено ли это с подписанием сотрудником определенных правовых документов, связанных с его увольнением.
  • Если вы увольняете сотрудников:
  • Будьте сердечны, вежливы, но тверды, аргументируя их увольнение. Поблагодарите их за их вклад в компанию до настоящего момента. Это не личное, и вы не должны делать это личным.
  • Они могут попросить про еще один самый последний шанс оправдать себя: “этот-раз-все-будет-по-другому”. Не делайте этого. Это никогда не срабатывает.
  • Я думаю, что лучше кому-то уйти в тот же день, чем например остаться на 2 недели “упаковать вещи”. Кто-то, кто уходит из компании и “вертится перед носом” может негативно подействовать на остальную команду. Если он не был продуктивным ранее, нет повода думать, что он вдруг будет продуктивным теперь.
  • Поговорите с остающейся командой о нем, когда человек уйдет. Будьте готовы заранее ответить о причинах, по которым человек ушел, но не вдавайтесь в детали или финансовые тайны. Успокойте команду по поводу процесса, который вы прошли с сотрудником, и объясните, почему вы думаете, что это правильный и честный исход для каждого (включая их, кто трудится упорнее, и выполняет свою работу).


Уход кого-либо - одна из наиболее трудных вещей, которые вы будете делать. Он может быть эмоциональным переживанием для обеих сторон, но в итоге он будет ключевым фактором в построении замечательной команды и выполнения стартапа мечты, в который вы вложили свое сердце и душу.

Комментарии? Любые мысли и советы о лучших способах распознать ошибки при наеме и исправить их?

Можете подписаться на мой Twitter здесь.


Переведено для блога dennydov.blogspot.com
Алексеем Ляпидевским

Разрешается копирование этого материала с указанием гиперссылки на источник: http://dennydov.blogspot.com/

Комментариев нет:

Отправить комментарий

копируйте и репостите, если надо, но авторство и ссылку на оригинал оставляйте. ДД