А вот моя страничка на G+, лайкаем!

понедельник, 6 сентября 2010 г.

Bring Me Solutions, Not Problems (I know you think you know this, but …)

Автор: Mark Suster
Источник: Bring Me Solutions, Not Problems


Недавно я написал пост о том, как попросить людей о помощи или поддержке. А это связанный с предыдущим пост, который не только поможет достичь нужный результатов более эффективно, но и заслужить уважение старших людей в вашем окружении (будь то руководство или ваш отдел).
Я в курсе, что вы думаете, что уже знаете это. Все так говорят. Удивительно, как мало на самом деле людей следуют этому совету. Итак, начнем...
Не смотря на то, что мне порой нравилось повеселиться в мою бытность консультантом в самом начале карьерного пути, я ловлю себя на мысли, что получил немало практических уроков и управленческого опыта во время работы в такой большой и хорошо организованной компании, как Аксенчер (Accenture)*
Одним из наглядных примеров такого опыта стал совет, который можно озвучить как “не надо проблем, дайте мне решение”. Посыл более, чем понятный. Я нанял тебя, потому что ты умный. Как твой старший менеджер, я рад помочь тебе в любое время. Но поверь мне, у меня хватает своей головной боли. Думаешь, у тебя есть проблемы? Представь себе 10 человек, идущих к тебе со своими проблемами, а
также клиентов и старших партнеров. Я в проблемах по самое не хочу. У меня нет времени и я не расположен решать за тебя твои проблемы.
А что на практике означает “найти решение”? Бред Фелд (Brad Feld), который недавно навестил нас в ЛА, процитировал Марка Пинкуса (Mark Pincus) фразой “будьте СЕО вашей работы”. То есть, чтобы “найти решения”, необходимо стать директором самому себе. Узнайте, что не так, прежде чем презентовать идею или оглашать проблему и наблюдать на нее реакцию. Ваша выкладка должна быть сжатой, включать конкретные действия (включая то, что по вашему мнению должно произойти) и варианты.
Приходя к другим с проблемой или решением, постарайтесь сформулировать их следующим образом:
  • Проблема (2-3 предложения а-ля “у нас проблема с боевым духом в компании. если мы ее не решим, то можем потерять наших лучших технических специалистов, т.к. 5 из 8 мало получают и пробыли с нами уже более двух лет. это здорово откинет нас назад в развитии”)
  • Аргументируйте, почему вы считаете, что проблема таки существует (“мы работали по много часов последние 6 месяцев и с компанией уже 3 года. команда не видит успеха продукта у потребителя или что дела пошли на поправку. мы платим им меньше, чем весь рынок. в связи с подъемом в сфере найма тех. специалистов мы видим, как наши разработчики получают большое количество звонков из других стартапов”)
  • Предложите решение, которое по вашему мнению, подходит более всего и включает временные рамки, стоимость исполнения и другие нужды (например, поддержка изменений на высшем уровне) (“у нас нет денежных ресурсов для увеличения зарплат. я бы хотел увеличить премии на 25% к тем, что уже обещаны плюс выделить $5000 на снимающий стресс ивент в конце недели, с тем, чтобы все могли немного выпустить пар”)
  • Варианты (3-4 в общем зачете) (Вариант 2: “по-видимому, мы ничего не можем сделать в данной ситуации, кроме как попробовать привлечь членов совета и попросить переговорить с разработчиками, чтобы поднять моральный дух. Это обязательно поможет. но мне кажется, что в этом моменте нужно более сильное и четкое предложение”. Вариант 3: “мы можем пообещать увеличить выплаты в следующем раунде подъема средств и не акцентировать на марже. однако данный раунд будет выглядеть сомнительно в глазах команды, так как мы еще не добились должного успеха у потребителей. Что-то мне подсказывает, что идея может сработать, но выглядеть будет как “кормление завтраками”)


Вот именно поэтому:
  • стоит определить проблему, стоящую перед вами (необходимо четко видеть пути ее решения) до того, как просить людей утвердить что-либо. Если вы не можете убедить кого-то более старшего в том, что проблема существует, то и действий в этом направлении никаких не будет предпринято. Будьте точны в этом вопросе. Не раздувайте проблему. Она должна быть решаемой. Всегда помогает взгляд на проблему в цифрах, количественных показателях.
  • необходимо озвучить кому-либо основной ответ. Никто не любит гадать, люди терпеть не могут, когда вы предлагаете варианты, заранее зная ответ и заставляя буквально вытягивать нужную информацию из вас. Настоящий CEO своего дела сказал бы “Вот что по моему мнению, может случиться. Вы согласны с моим ходом мыслей?”
  • должны быть реальные, не с потолка, запасные варианты. Ибо в противном случае, вы не ищете нашей помощи, а просите одобрить одно единственное решение. А это уже не смешно.


У тебя всегда есть Босс, будь вы менеджером среднего звена, старшим вице-президентом или генеральным директором. Хех, даже у венчурных капиталистов есть боссы (наши инвесторы). Чем выше по карьерной лестнице заберешься, тем меньше будет становится времени и тем больше головняка будет появляться. Старшие коллеги любят членов команды, которые помогают очертить круг проблем, требующих решения. Но также им очень-очень-очень нравятся люди, находящие эти самые решения. На самом деле, топ-менеджеры окружают себя людьми, которые могут находить решения проблем, а этом может стать стимулом твоего карьерного роста.



* О компании Accenture - Аксенчер – крупнейшая компания на мировом рынке управленческого консалтинга, признанный лидер в сфере разработки и внедрения бизнес-решений на базе новейших информационных технологий.

Переведено для блога dennydov.blogspot.com
Эдуардом Свистуном @symphonius

Разрешается копирование этого материала с указанием гиперссылки на источник: http://dennydov.blogspot.com/

Комментариев нет:

Отправить комментарий

копируйте и репостите, если надо, но авторство и ссылку на оригинал оставляйте. ДД