А вот моя страничка на G+, лайкаем!

вторник, 23 августа 2016 г.

99.7

Оригинал http://www.epravda.com.ua/columns/2016/08/23/602989/

Один из журналистов в 1999 году в одной из заметок упомянул, что в инновационном бизнесе 99,7% компаний банкротятся. Выживают только 0,3% или три из тысячи.
Никто не видел исследований, которые подтвердили бы эту цифру, но вся отрасль в годы краха доткомов приняла ее, ибо по ощущениям она очень близка к правде.
Цифра 99,7% сильно влияет на отрасль. Мы отметим четыре основных фактора, оказывающих такое влияние. Факторы банкротства
1. Никто не отменял зависимость риска от доходности. Если ты хочешь с большой вероятностью сохранить деньги, то инвестируешь в государственные бумаги надежных стран, например США или Швейцарии. Они надежны, но дают низкую доходность, а иногда и отрицательную. Но если ты хочешь получить доходность выше среднерыночной, ты должен нести риски выше среднерыночных. Максимальную доходность дают финансовые пирамиды. Исходя из бизнес-модели пирамиды ее крах — вопрос времени. На большом временном отрезке ты потеряешь свои вложения, но при этом такая инвестиция может принести тебе огромную доходность. Например, 100% дохода в месяц на отрезке 12 месяцев хорошо компенсирует потери суммы инвестиций. При 20% месячной доходности игра становится совсем рискованной.
Инновационный бизнес работает в верхней части этой функции.
Высокие риски обеспечивают высокую доходность успешных проектов. И те из них, которые "выстреливают", превращаются в Apple, Google, CISCO, Intel, Facebook и другие многомиллиардные проекты. Если бы не было таких рисков, то не было бы таких больших и громких компаний.
Часто венчурные инвесторы, отказывая предпринимателям в инвестиции, говорят: "Вы недостаточно безумны, чтобы мы в вас инвестировали". Они дают понять, что риски проектов недостаточны, чтобы обеспечить требуемую доходность.
2. Такой failure rate обеспечивает монетизацию репутации. Большинство предпринимателей в этом бизнесе пережили минимум pivot (разворот компании на 180 градусов от первоначального направления) и как максимум — банкротство.
Тут вопрос заключается не в том, что "какой ужас, он обанкротил компанию", а в том, как он обанкротил и почем, какие риски реализовались, как они были хеджированы, и что было сделано для того, чтобы преодолеть такой кризис.
Если из этой ситуации бизнесмен вышел с репутационными приобретениями, он в следующий раз легко соберет команду и привлечет инвестиции.
Даже в самом тяжелом положении предприниматели стремятся минимизировать потери инвесторов и своей команды. Именно поэтому в нашей отрасли можно верить устным договоренностям с человеком, который уже имеет репутацию. Договора на салфетках являются полноценным юридическим договором.
3. У инвестора в отрасли существует единственный инструмент заработка — портфельная стратегия. Фонд — это ангел, он должен понимать, что слово "стратегия" подразумевает работу в длинных временных промежутках. В данном случае пять лет являются минимальной точкой отсчета.
Принято оперировать десятилетними промежутками, а самые опытные инвесторы работают в 15-20-летнем периоде. При этом "портфельная стратегия" означает, что инвестор формирует портфель проектов, в которые он вложился, и высокой доходностью успешных инвестиций компенсирует потери от проектов-банкротов.
4. Одно из требований инвесторов к стартапам — фокусировка. Это означает, что одна команда создает один проект за единицу времени. При существующих в отрасли рисках и трудозатратах, когда рабочий день основателей может достигать 16 часов, отсутствие фокусировки с большой вероятностью увеличит риски проекта. Тогда вероятность банкротства проекта перейдет опасную грань между "почти 100%" и "100%".
Что поменялось в отрасли
С 1999 года прошло 16 лет. Отрасль пережила два кризиса, в ней произошли структурные изменения, появилось несколько методологий построения инновационных компаний и новых инвестиционных схем, уменьшилась концентрация. Силиконовая Долина хоть и осталась главным кластером, но уже не обеспечивает 95% всех транзакций в инновационном бизнесе.
Что поменялось с тех пор?
В 2005 году отрасль принимает определение стартапа Стива Бленка. "Стартап — это организация, созданная для поиска повторяемой и масштабируемой бизнес-модели". По этому определению стартап перестает быть стартапом в момент, когда он нашел и подтвердил эту бизнес-модель.
Самые консервативные инвесторы, включая меня, считают, что стартап перестал быть стартапом в тот момент, когда он резко повысил свою ликвидность.
Это происходит в момент продажи стратегическому инвестору, когда все участники стартапа — инвесторы и предприниматели — превращают свои акции компании в деньги, или в момент IPO, когда все участники процесса в любой момент могут продать на бирже свои акции. Во время становления отрасли инновационные компании решали в первую очередь технологические проблемы, например, вывод на рынок нового чипа или класса устройств. Тогда цикл "разработка — производство — выход на рынок" занимал месяцы и годы, требовал миллионы и десятки миллионов долларов инвестиций, а неопределенность Найта, могла свести на нет эти попытки.
Сейчас инновационные проекты, как в области разработки программного обеспечения, интернет-сервисов, так и в области разработки физических устройств, могут быть реализованы за недели и за тысячи долларов.
Проверка гипотез как способ снижения рисков
Новые методологи — Customer Development, Lean Startup, Business Model Canvas и 8 Blocks — предусматривают быстрые итерации при проверке гипотез проблемы, которую решает стартап. Проверка гипотезы происходит быстро.
Я видел пример, когда компания проверила 22 гипотезы с пятницы 17:00 до воскресенья 20:00. Каждая гипотеза была независимым продуктом, который решал одну из идентифицированных проблем на рынке.
Таким образом, каждый цикл проверки стартапом гипотезы можно рассматривать в качестве отдельного запуска проекта с вероятностью его неудачи в 99,7%.
На ранних этапах инвесторы финансируют не разработку продукта, а проверку гипотез. Основная компетенция предпринимателя, которую начинают требовать инвесторы, — это умение быстро и недорого производить такие итерации.
Сегодня мы видим резкое падение рисков стартапов, которые используют эффективные методологии итераций.
Проводя большое количество экспериментов и проверяя гипотезы, предприниматель накапливает экспертизу и понимание рынка.
Это значит, что в рамках одного проекта в поле решений идентифицированной проблемы или проблем каждая следующая итерация будет иметь вероятность успеха выше, чем предыдущая. Так мы еще больше снижаем риски.
Достигнуть 90%
Существуют оценки, что если предприниматель отвечает определенному набору требований, то даже на самых ранних этапах, при привлечении инвестиции от 100 тыс долл до 300 тыс долл, мы уменьшаем риски в десятки раз.
Требования к бизнесмену следующие: наличие серьезной экспертизы в отрасли, для которой он создает продукт, опыт участия на средних и высоких позициях в других стартапах, понимание теории и практики быстрой проверки гипотез, наличие команды с релевантной экспертизой. В таком случае вероятность неудачи проекта падает с 99,7% до 92-95%. А если стартап уже проделал определенную работу по проверке гипотез, то и до 90%. Подобные показатели на фоне отрасли выглядят просто чудесно.
Если такой стартап попадает в один из успешных акселераторов и получает доступ к внешней экспертизе и ресурсам, то он еще сильнее снижает риски. У многих акселераторов рейт неуспеха падает до 50%.
Когда стартап получает первых пользователей и первый доход — 20-100 тыс долл в месяц, ему открывается доступ к финансированию со стороны венчурных фондов. Так минимизируются риски кассового разрыва.
Проект получает ресурсы для масштабирования продаж, построения более совершенного продукта. Это также снижает фактор неуспеха. Успешная модель
Модель успешного фонда примерно такая. Из каждых десяти проектов шесть-семь банкротятся, один-два возвращают вложенные деньги и один-два приносят возврат на каждый доллар от 10 долл до 20 долл.
Эти один-два стартапа компенсируют потери на неуспешных инвестициях и обеспечивают положительную доходность всего портфеля. В качестве хорошего примера такой инвестиции можно рассматривать инвестицию Рида Хофмана. Он вложил 500 тыс долл в Facebook, что принесло ему на IPO 800 млн долл. В том же году он сделал больше 20 инвестиций, большинство из которых не принесло ему никакого серьезного дохода.
Таким образом, если разделить риски отрасли на риски предпринимателя и риски инвестора, то уйти от страшной цифры 99,7% можно достаточно легко.
Минимизация рисков предпринимателя лежит плоскостях накапливания отраслевой экспертизы, уменьшения времени на каждую итерацию и уменьшения потребляемых ресурсов на каждую итерацию.
Минимизация рисков инвесторов лежит в плоскостях формирования портфельной стратегии, жесткого отбора портфельных компаний в разрезе их отраслевой и операционной экспертиз, возможности помогать портфельным компаниям в привлечении раундов от инвесторов более поздних стадий.

четверг, 11 августа 2016 г.

Побриться на миллиард

Перепубликую-ка я свой пост из ЄП (оригинал http://www.epravda.com.ua/columns/2016/07/25/600104/)

 Одна из главных мировых бизнес-новостей этой недели прошла незамеченной для украинской бизнес-прессы.
При том, что она затронула мировой рынок FMCG, особенно в той части, которая работает с инновациями.
Unilever купила стартап из Лос-Анджелеса Dollar Shave Club за 1 млрд долл.
На днях я приводил эту сделку в качестве примера, как надо поднимать финансирование стартапа у лучших инвесторов (http://dennydov.blogspot.com/2016/07/blog-post.html).
Кроме нашей узкой аудитории инновационно-технологического бизнеса, эта сделка вызвала огромный интерес со стороны корпораций, особенно FMCG и особенно со стороны тех подразделений крупных корпораций, которые отвечают за развитие инноваций в компаниях. Чтобы было понятно, почему эта сделка столь важна, ее надо анализировать, начиная с 2011 года и раскладывая по полочкам. Я бы хотел сделать небольшое введение, сильно упрощая.
Исходя из общей теории маркетинга, мы понимаем, что в общем компания занимается идентификацией и удовлетворением потребностей потребителей.
Чаще всего потребности определяются исследованиями: опросами, фокус-группами. После определения в несколько итераций такой потребности дальше мы включаем наш традиционный маркетинг-микс — продукт, цену, место и промо.
Однако в мире большого бизнеса, особенно в FMCG, все продукты с определенной ценой уже лежат на полках, и единственной переменной в продвижении продукта на массовый рынок есть промо.
Таким образом, в структуре цены стандартных продуктов доля всего, что связано с промо, может колебаться от 20% до 70%. Потребители платят своеобразный налог на рекламу продуктов, которые являются скорее "коммодитиз".
Те же крупные корпорации не сильно любят реальные и прорывные инновации из-за больших рисков, с ними связанных. Им проще выводить понятный продукт на понятный рынок. Если что-то пойдет не так, они добавят ATL или BTL.
Это слабое место корпораций давно идентифицировано. Есть определенные, далекие от инноваций, проекты, которые используют это место. Например, компании в области МЛМ: зачем отдавать деньги на рекламу, если можно половину этих денег отдать людям, которые будут продавать продукцию соседям?
Где же появляются инновации? Они появляются там, где есть проблемы. Не потребности, а проблемы. Эти проблемы могут быть осознанные или неосознанные, но их решение выводит новые инновационные продукты на рынок.
У таких продуктов доля в структуре цены на медиа не такая большая, как у фирм, удовлетворяющих потребности. Сравните месседжи "Попробуйте батончик с новым вкусом" и "Вы столкнулись с проблемой, а у нас есть ее решение".
Чем сильнее пользователь испытывает проблему, тем острее он будет реагировать на предложение по ее решению и, как следствие, будет готов платить за нее. Да, инновации несут большие риски. Отраслевая статистика говорит, что 99,7% инновационных продуктов не доходит до потребителя.
Это связано с проверкой большого количества гипотез при создании продукта и выводе его на рынок. Гипотеза проблемы, гипотеза решения, гипотеза продукта, гипотеза канала. Основные риски инновационного продукта лежат в плоскости Неопределенности Найта — экономиста первой половины 20-го века.
Она заключается в том, что для проверки, будет ли продукт пользоваться спросом, его надо предъявить пользователю. Никакие исследования не дадут объективной картинки спроса, ведь инновация еще не укладывается в голове потребителя. Если бы Генри Форд опрашивал своих потребителей, какой продукт им нужен, он выводил бы более быстрые породы лошадей.
Обратная сторона высоких рисков — высокая доходность в случае удачи. То есть инновационные компании, которые взлетают, становятся большими. Примеры — Microsoft, CISCO, Google, Intel. Теперь вернемся к нашей сделке. Что такого инновационного сделал Dollar Shave Club? Вообще, что это за сервис?
Суть сервиса проста. За 1 долл в месяц и 1 долл за доставку по США потребитель получает ежемесячно упаковку с пятью высококачественными кассетами для бритвы. Казалось бы, в чем инновация? Давайте посмотрим глубже.
Майк Дубин — CEO и основатель Dollar Shave Club — перевел потребность в лезвиях в решение проблемы. Он решил раз и навсегда проблему наличия дома бритвенных принадлежностей. Потребителю не надо больше думать, как не забыть купить новую упаковку с лезвиями и как определить лучшую цену.
Фактически, он ампутировал у потребителя часть головного мозга, отвечающую за эту потребность. При этом Дубин оставил себе большую маржинальность, опустив цену за счет снижения медийной составляющей этой цены.
Более того, переводом потребности в статус проблемы с последующим эффективным ее решением и переводом продукта в статус сервиса по подписке он полностью перевернул бизнес-модель отдельной категории FMCG-товара.
Модель корпорации: условно кассета с лезвиями в США стоит 5 долл, доход корпорации в структуре этой цены 20 центов, затраты на рекламу и продвижение — 2 долл. С каждого юнита мы получаем 20 центов маржинального дохода, и наш CAC (Customer Acquisition Cost - цена привлечения клиента) составляет 2 долл.
В модели Dollar Shave Club: цена продажи — 1 долл, маржинальный доход — 20 центов. Но в условиях подписки, если средний клиент пользуется сервисом больше 12 месяцев, мы можем потратить 2 долл на САС, и при этом он нам потом будет генерировать условно бесконечно долго 20 центов каждый месяц.
Да это же модель табачной корпорации или других наркоторговцев! Мы присаживаем потребителя на свой продукт, и с высокой вероятностью он будет с нами до конца жизни. При этом продукт Майка не сокращает эту жизнь.
Что мы видим в такой модели?
1. Dollar Shave Club может тратить неограниченные бюджеты на привлечение клиентов.
2. Привлеченные клиенты остаются в сервисе условно "навсегда".
3. Они становятся закрыты по отношению к маркетинговым коммуникациям со стороны конкурентов.

понедельник, 1 августа 2016 г.

Автопробег


Вынесу сюда, чтобы не потерять

А если осенью устроить украинский хайтек автопробег по Европе. Собрать 30-40 человек на 20 машинах и проехаться за 2 недели по маршруту Киев-Таллин-Вильнюс-Варшава-Берлин-Амстердам-Париж-Люксембург-Мюнхен-Цюрих-Венеция-Прага-Краков-Львов-Киев.

 В каждом городе по встрече с локальной экосостемой (встречи и логистика с меня). Ехать не поздней осенью. По 300-600км в день. Думаю, что на разных участках к нам будут присоединяться локал гайз. Кто-то будет прилетать только в один-пару городов.

Идея жизнеспсобная?

Апдейт: Друзья, мы начали подготовку. Есть движ. Кому интересно в качестве участника, спонсора или партнера, напишите мне в мыло denny.do@gmail.com письмо с топиком UA-EU VC Autorun

У нас уже есть около 20 желающих
Если вы знаете, кому может быть интересно - зовите

Так. Идея автопробегом обрастает деталями.
Итак. Это роадшоу. 6 городов. Можно ехать машинами, ожно прилететь.
20-30 машин превращаются в автобус + 10-20 машин + прилет отдельных людей на самолете. Игру с геотегами по Европе. Нетворкинг в городах.
За два часа написали:
Три телеком оператора (толтко один украинский, остальные европейские)
Два фонда
Два посольства европейские
Две прокатных конторы
Одна авиакомпания
Одна европейская сеть отелей
+ есть предложение в киеве все чеки за бензин превратить в кеш, потраченный в розетке или цитрусе или заказюа
Кому интересно участие или поддержка пишите в мыло
Denny.do@gmail.com с сабджектом EU-UA VC Autorun.
Попробуем!!!

Оригинальные посты здесь:

https://www.facebook.com/dennydov/posts/10157154755460125
https://www.facebook.com/dennydov/posts/10157155155080125?pnref=story

Апдейт:
Трип может быть похож на такое:


День 1, прилет в Вашаву, вечером Митап
День 2, переезд в Берлин (6 часов, 60км), ночвка
День 3, встречи в Берлине (индивдуальные + посещение компаний), Митап, ночевка
День 4, перезд к Кёльн (6 часов, 600 км), ночевка
День 5, дневной Митап в Кельне, переезд в Амстердам (3 часа, 300 км)
День 6, встречи в В Амстердаме, Митап в амстердаме, ночевка
День 7, переезд в Брюссель (3 часа, 200 км), Митап в Брюсселе, ночевка
День 8, переезд в Люкс (3 часа, 300 км), Митап в Брюсселе, ночевка
День 9, переезд в Прагу (8 часов, 800 км), пиво, ночевка
День 10, митап в Праге, пиво, ночевка
День 11, переезд в Краков (6 часов, 600 км)
День 12, Митап в Кракове и т.д.

копируйте и репостите, если надо, но авторство и ссылку на оригинал оставляйте. ДД