Перепубликую-ка я свой пост из ЄП (оригинал http://www.epravda.com.ua/columns/2016/07/25/600104/)
Одна из главных мировых бизнес-новостей этой недели прошла незамеченной для украинской бизнес-прессы.
При том, что она затронула мировой рынок FMCG, особенно в той части, которая работает с инновациями.
Unilever купила стартап из Лос-Анджелеса Dollar Shave Club за 1 млрд долл.
На днях я приводил эту сделку в качестве примера, как надо поднимать финансирование стартапа у лучших инвесторов (http://dennydov.blogspot.com/2016/07/blog-post.html).
Кроме нашей узкой аудитории инновационно-технологического бизнеса, эта сделка вызвала огромный интерес со стороны корпораций, особенно FMCG и особенно со стороны тех подразделений крупных корпораций, которые отвечают за развитие инноваций в компаниях. Чтобы было понятно, почему эта сделка столь важна, ее надо анализировать, начиная с 2011 года и раскладывая по полочкам. Я бы хотел сделать небольшое введение, сильно упрощая.
Исходя из общей теории маркетинга, мы понимаем, что в общем компания занимается идентификацией и удовлетворением потребностей потребителей.
Чаще всего потребности определяются исследованиями: опросами, фокус-группами. После определения в несколько итераций такой потребности дальше мы включаем наш традиционный маркетинг-микс — продукт, цену, место и промо.
Однако в мире большого бизнеса, особенно в FMCG, все продукты с определенной ценой уже лежат на полках, и единственной переменной в продвижении продукта на массовый рынок есть промо.
Таким образом, в структуре цены стандартных продуктов доля всего, что связано с промо, может колебаться от 20% до 70%. Потребители платят своеобразный налог на рекламу продуктов, которые являются скорее "коммодитиз".
Те же крупные корпорации не сильно любят реальные и прорывные инновации из-за больших рисков, с ними связанных. Им проще выводить понятный продукт на понятный рынок. Если что-то пойдет не так, они добавят ATL или BTL.
Это слабое место корпораций давно идентифицировано. Есть определенные, далекие от инноваций, проекты, которые используют это место. Например, компании в области МЛМ: зачем отдавать деньги на рекламу, если можно половину этих денег отдать людям, которые будут продавать продукцию соседям?
Где же появляются инновации? Они появляются там, где есть проблемы. Не потребности, а проблемы. Эти проблемы могут быть осознанные или неосознанные, но их решение выводит новые инновационные продукты на рынок.
У таких продуктов доля в структуре цены на медиа не такая большая, как у фирм, удовлетворяющих потребности. Сравните месседжи "Попробуйте батончик с новым вкусом" и "Вы столкнулись с проблемой, а у нас есть ее решение".
Чем сильнее пользователь испытывает проблему, тем острее он будет реагировать на предложение по ее решению и, как следствие, будет готов платить за нее. Да, инновации несут большие риски. Отраслевая статистика говорит, что 99,7% инновационных продуктов не доходит до потребителя.
Это связано с проверкой большого количества гипотез при создании продукта и выводе его на рынок. Гипотеза проблемы, гипотеза решения, гипотеза продукта, гипотеза канала. Основные риски инновационного продукта лежат в плоскости Неопределенности Найта — экономиста первой половины 20-го века.
Она заключается в том, что для проверки, будет ли продукт пользоваться спросом, его надо предъявить пользователю. Никакие исследования не дадут объективной картинки спроса, ведь инновация еще не укладывается в голове потребителя. Если бы Генри Форд опрашивал своих потребителей, какой продукт им нужен, он выводил бы более быстрые породы лошадей.
Обратная сторона высоких рисков — высокая доходность в случае удачи. То есть инновационные компании, которые взлетают, становятся большими. Примеры — Microsoft, CISCO, Google, Intel. Теперь вернемся к нашей сделке. Что такого инновационного сделал Dollar Shave Club? Вообще, что это за сервис?
Суть сервиса проста. За 1 долл в месяц и 1 долл за доставку по США потребитель получает ежемесячно упаковку с пятью высококачественными кассетами для бритвы. Казалось бы, в чем инновация? Давайте посмотрим глубже.
Майк Дубин — CEO и основатель Dollar Shave Club — перевел потребность в лезвиях в решение проблемы. Он решил раз и навсегда проблему наличия дома бритвенных принадлежностей. Потребителю не надо больше думать, как не забыть купить новую упаковку с лезвиями и как определить лучшую цену.
Фактически, он ампутировал у потребителя часть головного мозга, отвечающую за эту потребность. При этом Дубин оставил себе большую маржинальность, опустив цену за счет снижения медийной составляющей этой цены.
Более того, переводом потребности в статус проблемы с последующим эффективным ее решением и переводом продукта в статус сервиса по подписке он полностью перевернул бизнес-модель отдельной категории FMCG-товара.
Модель корпорации: условно кассета с лезвиями в США стоит 5 долл, доход корпорации в структуре этой цены 20 центов, затраты на рекламу и продвижение — 2 долл. С каждого юнита мы получаем 20 центов маржинального дохода, и наш CAC (Customer Acquisition Cost - цена привлечения клиента) составляет 2 долл.
В модели Dollar Shave Club: цена продажи — 1 долл, маржинальный доход — 20 центов. Но в условиях подписки, если средний клиент пользуется сервисом больше 12 месяцев, мы можем потратить 2 долл на САС, и при этом он нам потом будет генерировать условно бесконечно долго 20 центов каждый месяц.
Да это же модель табачной корпорации или других наркоторговцев! Мы присаживаем потребителя на свой продукт, и с высокой вероятностью он будет с нами до конца жизни. При этом продукт Майка не сокращает эту жизнь.
Что мы видим в такой модели?
1. Dollar Shave Club может тратить неограниченные бюджеты на привлечение клиентов.
2. Привлеченные клиенты остаются в сервисе условно "навсегда".
3. Они становятся закрыты по отношению к маркетинговым коммуникациям со стороны конкурентов.
Теперь понимаете, почему появление такого стартапа, доступ к неограниченному финансированию со стороны венчурных инвесторов и покупка за 9 нулей одним из гигантов FMCG всколыхнуло индустрию и заставило в закрытых группах и форумах обсуждать как саму компанию, так и сделку.
Вопрос, почему такой проект не мог родиться внутри FMCG-компаний, требует отдельного разъяснения.
Одна из главных мировых бизнес-новостей этой недели прошла незамеченной для украинской бизнес-прессы.
При том, что она затронула мировой рынок FMCG, особенно в той части, которая работает с инновациями.
Unilever купила стартап из Лос-Анджелеса Dollar Shave Club за 1 млрд долл.
На днях я приводил эту сделку в качестве примера, как надо поднимать финансирование стартапа у лучших инвесторов (http://dennydov.blogspot.com/2016/07/blog-post.html).
Кроме нашей узкой аудитории инновационно-технологического бизнеса, эта сделка вызвала огромный интерес со стороны корпораций, особенно FMCG и особенно со стороны тех подразделений крупных корпораций, которые отвечают за развитие инноваций в компаниях. Чтобы было понятно, почему эта сделка столь важна, ее надо анализировать, начиная с 2011 года и раскладывая по полочкам. Я бы хотел сделать небольшое введение, сильно упрощая.
Исходя из общей теории маркетинга, мы понимаем, что в общем компания занимается идентификацией и удовлетворением потребностей потребителей.
Чаще всего потребности определяются исследованиями: опросами, фокус-группами. После определения в несколько итераций такой потребности дальше мы включаем наш традиционный маркетинг-микс — продукт, цену, место и промо.
Однако в мире большого бизнеса, особенно в FMCG, все продукты с определенной ценой уже лежат на полках, и единственной переменной в продвижении продукта на массовый рынок есть промо.
Таким образом, в структуре цены стандартных продуктов доля всего, что связано с промо, может колебаться от 20% до 70%. Потребители платят своеобразный налог на рекламу продуктов, которые являются скорее "коммодитиз".
Те же крупные корпорации не сильно любят реальные и прорывные инновации из-за больших рисков, с ними связанных. Им проще выводить понятный продукт на понятный рынок. Если что-то пойдет не так, они добавят ATL или BTL.
Это слабое место корпораций давно идентифицировано. Есть определенные, далекие от инноваций, проекты, которые используют это место. Например, компании в области МЛМ: зачем отдавать деньги на рекламу, если можно половину этих денег отдать людям, которые будут продавать продукцию соседям?
Где же появляются инновации? Они появляются там, где есть проблемы. Не потребности, а проблемы. Эти проблемы могут быть осознанные или неосознанные, но их решение выводит новые инновационные продукты на рынок.
У таких продуктов доля в структуре цены на медиа не такая большая, как у фирм, удовлетворяющих потребности. Сравните месседжи "Попробуйте батончик с новым вкусом" и "Вы столкнулись с проблемой, а у нас есть ее решение".
Чем сильнее пользователь испытывает проблему, тем острее он будет реагировать на предложение по ее решению и, как следствие, будет готов платить за нее. Да, инновации несут большие риски. Отраслевая статистика говорит, что 99,7% инновационных продуктов не доходит до потребителя.
Это связано с проверкой большого количества гипотез при создании продукта и выводе его на рынок. Гипотеза проблемы, гипотеза решения, гипотеза продукта, гипотеза канала. Основные риски инновационного продукта лежат в плоскости Неопределенности Найта — экономиста первой половины 20-го века.
Она заключается в том, что для проверки, будет ли продукт пользоваться спросом, его надо предъявить пользователю. Никакие исследования не дадут объективной картинки спроса, ведь инновация еще не укладывается в голове потребителя. Если бы Генри Форд опрашивал своих потребителей, какой продукт им нужен, он выводил бы более быстрые породы лошадей.
Обратная сторона высоких рисков — высокая доходность в случае удачи. То есть инновационные компании, которые взлетают, становятся большими. Примеры — Microsoft, CISCO, Google, Intel. Теперь вернемся к нашей сделке. Что такого инновационного сделал Dollar Shave Club? Вообще, что это за сервис?
Суть сервиса проста. За 1 долл в месяц и 1 долл за доставку по США потребитель получает ежемесячно упаковку с пятью высококачественными кассетами для бритвы. Казалось бы, в чем инновация? Давайте посмотрим глубже.
Майк Дубин — CEO и основатель Dollar Shave Club — перевел потребность в лезвиях в решение проблемы. Он решил раз и навсегда проблему наличия дома бритвенных принадлежностей. Потребителю не надо больше думать, как не забыть купить новую упаковку с лезвиями и как определить лучшую цену.
Фактически, он ампутировал у потребителя часть головного мозга, отвечающую за эту потребность. При этом Дубин оставил себе большую маржинальность, опустив цену за счет снижения медийной составляющей этой цены.
Более того, переводом потребности в статус проблемы с последующим эффективным ее решением и переводом продукта в статус сервиса по подписке он полностью перевернул бизнес-модель отдельной категории FMCG-товара.
Модель корпорации: условно кассета с лезвиями в США стоит 5 долл, доход корпорации в структуре этой цены 20 центов, затраты на рекламу и продвижение — 2 долл. С каждого юнита мы получаем 20 центов маржинального дохода, и наш CAC (Customer Acquisition Cost - цена привлечения клиента) составляет 2 долл.
В модели Dollar Shave Club: цена продажи — 1 долл, маржинальный доход — 20 центов. Но в условиях подписки, если средний клиент пользуется сервисом больше 12 месяцев, мы можем потратить 2 долл на САС, и при этом он нам потом будет генерировать условно бесконечно долго 20 центов каждый месяц.
Да это же модель табачной корпорации или других наркоторговцев! Мы присаживаем потребителя на свой продукт, и с высокой вероятностью он будет с нами до конца жизни. При этом продукт Майка не сокращает эту жизнь.
Что мы видим в такой модели?
1. Dollar Shave Club может тратить неограниченные бюджеты на привлечение клиентов.
2. Привлеченные клиенты остаются в сервисе условно "навсегда".
3. Они становятся закрыты по отношению к маркетинговым коммуникациям со стороны конкурентов.
Теперь понимаете, почему появление такого стартапа, доступ к неограниченному финансированию со стороны венчурных инвесторов и покупка за 9 нулей одним из гигантов FMCG всколыхнуло индустрию и заставило в закрытых группах и форумах обсуждать как саму компанию, так и сделку.
Вопрос, почему такой проект не мог родиться внутри FMCG-компаний, требует отдельного разъяснения.
Я так благодарен Elegantloanfirm за помощь в получении кредита в размере 600 000 долларов США, помогая офицеру по кредитам Рассу Гарри, и я всегда благодарен вам. Моя жизнь изменилась, мои деньги закончились, теперь у меня есть коммерческий бизнес, который я использовал, чтобы заботиться о потребностях моей семьи. Я благодарен вам, мистер Русь, и Бог благословит вас. Вы можете связаться с ними для получения финансовой помощи по электронной почте: Elegantloanfirm@hotmail.com для получения финансовой помощи.
ОтветитьУдалить